| 8月1日召开的园林集团2017年度国内市场会议指出，通过对重点区域市场的布局和深入拓展，园林集团从区域市场拓展的可持续性考虑，全面推进“全国化”战略。 会议强调要进一步保持战略定力，深刻认清开拓国内市场的重要意义。上海市场占有量趋于稳定，进一步发展规模的空间必须依靠国内市场。各级领导干部要认清形势，抓住机遇，增强区域市场拓展的紧迫感。当前国家提倡加大力度进行生态环境建设，诸多园林企业都在跨区域发展，谋求做大做强。如何抓住这一战略机遇，及时有效地输出品牌、技术、人才等多方面的优势，对扎根区域市场尤为关键，留给我们更多空间和机遇。各单位要全面动员职工，增强职工走出去的信心和动力。 会议强调要进一步补足短板，推进体制机制改革创新。推进区域市场体制机制改革，探索区域公司体制。在体制机制改革的路径上，探索“两条腿走路”。筹建赣州子公司就是集团探索区域公司建制落地的探索和实践。加大集团内部资源整合，充分发挥集团综合优势，凸显品牌优势。建立各单位品牌共享机制、利益共享机制和责任担当机制，强化品牌集中宣传。加强总承包、总集成能力建设，提升项目管理能级。充分利用上海建工园林工程建设事业部、上海市总承包试点企业等实施工程总承包的平台，以重大工程项目为契机，培育具有较强施工总承包能力的子公司以及一批管理能力强、业绩优异、业主欢迎的施工总承包项目经理和团队；强化项目成本管理，建立项目经济责任考核机制。 会议强调要进一步增强区域公司(事业部)自我发展能力，融入建工区域市场联动。区域事业部和区域公司在强化自我建设的过程中，要制定发展规划，实现有目标、有指向、有策略地自我发展；要完善机构设置，加快建立符合区域公司(事业部)自身实际及发展需要的管理细则，不断完善内部控制流程，确保区域公司(事业部)依法合规运行；要加快属地化人才的引进和培养，把属地化员工纳入职业发展通道；要完善考核激励机制，以目标责任引导、激励员工的创业激情和工作动力。选拔区域市场的领军人才。勇于给走出去的人员舞台和机会，领导干部要有行动表率和主动性。要融入上海建工区域经营联动，不断加大与上海建工区域总包集团、专业集团的联系与沟通，共同为上海建工集团打造“全生命周期服务商”贡献力量。要加强园林集团内部联动，园林集团总部要加大对区域市场的帮助与扶持，发挥经营中心、资源共享平台作用，协调资源、组织力量、做好服务，构建上下协同联动的经营体系。在拓展经营模式方面，积极梳理和对接当地项目平台公司，依托上海建工或与当地企业的合作，与平台公司建立战略合作关系，逐步成为当地政府的“子弟兵”角色，实现在当地的文化融合。 会议强调要进一步发挥EPC模式优势，强化设计施工一体化能力。强化提升园林设计总院规划设计引领作用，带动EPC模式的发展。中标的赣州项目以及正在洽谈的泉州项目、济宁植物园项目都是以规划设计为开端，努力发展为EPC项目，这一经验优势值得我们大力推广和应用。建立区域公司(事业部)规划设计引领发展的模式。区域公司(事业部)多数都可以引入规划设计引领的发展模式，东南事业部由园林设计总院和新园林公司托管，本身就是设计施工一体化发展模式；托管中原事业部、西南事业部的工程公司、绿建公司都拥有自己的甲级园林设计资质，可引进一些有潜质的规划师、设计师入驻，构建规划、设计、施工一体化的发展模式。相比较而言，能够比单纯的施工企业承接项目更加灵活、有效。建立EPC联动机制。EPC联动主要是提高集团内设计企业与施工企业的联动效应，通过资源共享平台和利益共享机制的运作保障，增强双向对接的主动性，力争集团设计施工项目结合率有所提升。 园林集团的国内市场拓展，虽然起步较晚，但前景广阔，大有可为，我们有信心完成十三五国内市场经营目标，成为全国布局、国内领先的专业集团，为建工“全国化”战略贡献力量。 |